有一天，员工甲对我说：“我觉得公司处理一些问题的时候是不是太古板了？”我示意他继续说下去。员工甲继续说：“我办了一个缤纷套餐，540一年，用户想把现有的机顶盒转为副机，我想这是好事啊，就同意了，没想到我到营业厅为用户代办业务的时候，值班经理非要我再缴360元的购机费！理由是用户的机顶盒没有用满三年。用户肯定就不干了，说我答应了人家的，怎么又变化了，吵着要退网。我没有办法，只好一边做用户的工作，一边去找市场部理论。”“结果呢？”我说。“处理好了，”员工甲说，“我跟他们说了，从时间上看，用户的标清机顶盒是没有用满三年，但从缴费情况看，用户已经实缴了三年的费，只是第三年的费用尚未用完。尽管按照当初的机顶盒安装协议，用户用满三年后，机顶盒的产权才归用户所有，但像现在这个情况你们敢说产权还归公司所有吗？如果你们仍然坚持机顶盒产权归公司，那这个钱你们去收，但如果因为这件事用户离网了，责任呢你们去担……”

  坦白说，我很喜欢员工甲处理问题的方式。虽然过程曲折无奈，好在结果还算令人满意。

  我们再看下面一个例子。前不久，一个久未谋面的朋友在我的动员下打算到公司新办电视业务，按规定现在新办高清电视业务的资费标准是360元/年。就在营业员准备受理业务时，却被告知该用户第一年需要缴纳428元，理由是该用户没有我们公司的老户头（即公司以前的模拟用户）。因为前去办理业务的是朋友少言寡语、脾气古怪的妻子，跟我也不熟悉，也没跟我打电话，直接就去了其它公司。就这样，我们失去了一个用户。

  从这两个例子可以看出来，产生问题的原因其实并不在员工身上，而在我们中层干部身上。在第一个例子中，我们的中层干部在具体执行营销政策的过程中显得过于古板、僵化、缺乏灵活性，虽然最终解决了问题，但如同员工甲所说：“耽误了我半天时间不说，还给用户留下了不好的印像。”而在第二个例子中，我们的中层干部则把以前的政策和现行政策搅在了一起，最终造成了用户的流失。

  有人可能会说了，你们的营销政策经常变，一时记混了也是难免，下次注意一点不就行了？乍一听，似乎是有道理的。人非圣贤，孰能无过嘛。但我要说的是，说这句话，或者是有这个想法的人，又一次犯了错。错就错在他没有明白我们的中层干部真正错在什么地方。从深层次讲，我们的中层干部不是错在处理问题的方式上，也不是错在把政策弄混肴上，而是错在市场观念淡薄上。

  试想一下，如果我们每个人在面对潜在客户的时候，脑子里只想一件事：“我必须让他成为我们的客户。”那结果会怎样呢？我们一定会努力地向客户介绍我们的产品是如何如何的好，价格是如何如何的合理，服务是如何如何的及时到位，至于用户的副机该不该收钱，或者第一年是收360还是428，符不符合规定，有没有变通的可能，如果不能变通，我该怎样给用户解释他才能接受，或者我是否该向领导请示等等一系列的工作我们都会主动去完成，到时候就算没有成功，用户也会因为你的热情而对你心生感激。

  但从上面的例子中我们可以看出，我们的中层干部做得恰恰相反——反正我们的规定在这里，按倒尺子来，你愿意接受就接受，你不愿意接受，也没关系。反正我们一万多用户，多你一户也只多得一万多分之一，少你一户也只少得一万多分之一。这种观念真正是非常可怕。这种观念会让我们本就非常脆弱的公司在这场残酷的市场竞争中很快败下阵来。

  如果我们还算清醒，如果我们不是在自欺欺人，我们一定知道广电行业目前所处的困境。广电行业目前正在经历前所未有的企业转型的阵痛期，广电人也正在经历前所未有的思想观念转变的阵痛期。转型能否成功，思想观念的转变是我们每一个广电人都必须要经历的最重要的第一步。

  而要实现思想观念的转变，首先要弄清楚我们的市场到底都发生了些什么？

  众所周知，“三网融合”以前，我们的用户保有量是最高的，几乎所有的电视用户都是我们的用户，那是垄断带来的政策红利。我们不需要宣传，翘着二郎腿坐在家里也有人上门办业务，甩他两个脸色用户也不敢吭吭。“三网融合”以后，正当我们在探讨和寻求企业的管理模式的时候，正当新老观念在我们内部各个层次、各个角落碰撞得头破血流的时候，市场格局已悄然发生改变。最早以固定电话和宽带业务为主的中国电信，先是迅速切入移动电话业务，从移动手中分一杯羹，后来又借助ITV切入广电的视频业务，甚至不惜屡屡踏破政策红线；而以移动电话为主打业务的中国移动同样不甘落后，它很清楚自身短板，于是与广电搞了一次“政治联姻”，把双方的优势基因结合起来，诞下了共同的结晶“爱家套餐”。移动公司通过这次“联姻”达到了三个目的：一是充分掌握了广电手中大量的客户资源；二是为其固网的布局争取到了宝贵的时间；三是从一定程度上达到了扼制电信的目的。可谓是一箭三雕。短短几年之后的今天，移动公司便以实际行动证明了其当初与广电的“联姻”不过就是一场基于利益的游戏，其不但全力发展其自有套餐“优家”，更是明里暗里地将大量的“爱家”用户变成了“优家”用户。

  毛主席教导我们：“革命不是请客吃饭，不是做文章，不是绘画绣花，不能那样雅致，那样从容不迫，文质彬彬，那样温良恭俭让。”

  市场竞争也是如此，不是你革我的命，就是我革你的命。难怪有人形容市场竞争是没有硝烟的战争。“兵者，诡道也。”商场如战场，既冷血又残酷。市场竞争崇尚的就是丛林法则。明白了这个道理，自然而然地，我们也就理解了移动公司。既然移动公司我们都能理解，那我们的市场观念是不是也需要变一变呢？

  但就广电目前的处境来看，光靠转变市场观念是远远不够的。因为我们的问题还要严峻得多。表面上看，似乎几家都斗得挺凶，但我以为，不管是移动还是电信，别看它们都在不管不顾地争夺视频业务，事实上它们都没有把广电看成真正的对手——至少目前不会，因为广电在它们眼里还不够份量。它们争夺视频业务，不是想要靠视频业务创造利润，而是想要通过捆绑视频业务来达到抢占用户的目的。它们的利润仍然要通过语音、流量和宽带业务来实现。只是它们这一争广电就悲催了，自己赖以为生的主业，竞然被人当做“添头”送人。几年来，广电虽也在宽带、互动等综合业务上下功夫，搞反渗透，然而直到今天，我们宽带的出口问题仍然没有得到有效的解决，语音业务更是遥遥无期——其实就算将来有一天我们的宽带品质问题得到了根本性解决，也拥有了自己的语音业务又能怎样呢？你能比移动和电信做得更好吗？约翰·D洛克菲勒说过：“如果你要成功，你应该朝新的道路前进，不要跟随被踩烂了的成功之路。” 近两年，我们的用户被逐步蚕食，我们的市场在快速萎缩，广电人是真真切切地感受到了切肤之痛。广电人能不能走出困境，能不能独辟蹊径，我以为关键在于广电的创新能力－－包括制度上的创新，产品上的创新，营销策略的创新和服务的创新。

  我为什么要把制度创新摆在首位？我以为，一个好的制度，可以创造出一个良好的充满正能量的环境，可以留住人才，也可以吸引人才，如果我们营造出的环境不能吸引人才，甚至不能激发出现有人才为之奋斗，为之付出青春的动力，我只能说，这是很失败的。因为我们所有的创新都需要人来完成。

  有一个关于生命升化的寓言故事，说的是有一只蛹看见蝴蝶在花丛中飞舞，非常羡慕，问她：“我能不能像你一样在阳光下自由地飞翔？”蝶告诉他：“第一，你必须渴望飞翔；第二，你必须有脱离你那非常安全，非常温暖的巢穴的勇气。”蛹说：“那不就意味着死亡了吗？”蝶说：“从蛹的生命意义上来说，你确实已经死亡了；从蝴蝶的生命意义上来说，你又获得了新生。”

  这个故事告诉我们一个道理，“创新就是创造性地破坏（熊彼得）。”“要把一些陈旧的、不结合实际的东西，不管那些东西是洋框框，还是土框框，都要大力地把它们打破，大胆地创造新的方法，新的理论，来解决我们的问题（李四光）。”

  那些洋框框也好，土框框也好，指的就是我们那些已经不合时宜的旧思想、旧制度、旧策略，我们每一次制定的公司制度也好，营销策略也好，也都是为了让下一次来打破。因为市场在时时刻刻变化着，所以，我们墨守着那些不变的旧框框干什么呢？

  关于创新，这便是我要说的第一层意思：创新要有勇气去打破，更要有颠覆传统的胆魄。

   说到颠覆，我就不能不提乐视。几年前，我并不知道有乐视这个品牌，自然也不知道贾跃亭这个人。但我最终网购了一台乐视的X60S超级电视。之所以选择它是因为无意中看到了乐视超级电视的宣传片，当时给我的印像是：低价、时尚、科技感十足。但真正打动我的却是它的广告语：“我不是台电视，而是套完整的大屏互联网生态系统。”坦率地说，乐视刚推出超级电视的时候，许多人并不看好，甚至被人戏称为“乐事薯片”。但我自从把它弄回家安装好后，到今天仍不后悔当初的选择。漂亮的外观，流线性的支架，就连每天开机几十秒的广告片都让人百看不厌。因为买机器的时候送了一年的乐视超级会员，到今天我都是它忠实的会员。乐视超级手机出来后，考虑到超级会员可以同时在手机上使用，我又买了台乐MAX2，一样的喜欢。上个月到西藏，偶然在拉萨的大街上看到“乐视生态体验区”，我竞然生出莫名的喜欢。正是因为有许多如我一样的人，2016年1月，当时并不被人看好的乐视超级电视销量已经突破500万台，今年底预计会达到600万台……乐视是我们所有人见证到的从不被看好到取得巨大成功的例子。正如贾跃亭常说的一句话：99%的人不看好的，才有可能成为颠覆。打败自己的永远不是对手和市场，而是自己的用户。要么被用户喜爱，要么被用户抛弃。没有第三种选择。

   要被用户喜欢，就必须要了解用户真正需要的是什么？是什么才能真正打动用户呢？产品！这就是我把产品的创新摆在第二位的原因。我们广电引以为傲的产品无非就是视频直播业务，视频直播业务好不好，那是肯定的，但我们仅仅是视频的传输者，搬运工而已。我们没有自己的平台，就不能衍生出其它新的业务；我们没有内容，就不能指望广告商往我们身上大把大把的砸钱；我们没有属于自己的小巧可爱的终端，就不要指望主流用户会把我们的视频业务列为必选项，因为没有人愿意在忙碌的生活中，随时把一台电视抱在怀里赶出租，或者把它带到公园里去约会……记住，一款好的产品，不仅能满足市场，甚至可以创造市场。

   关于创新，我要说的第二层意思是：创新必须要坚持。鲁迅先生说过：“其实地上本没有路，走的人多了，也便成了路。”其实我们完全可以就这句话展开联想，第一个走这条路的人也许并没有成功，他坠下了悬崖；第二个人也没有成功，他被雪崩掩埋；第三个葬身于蛇腹；第四个人死于泥石流……终于，第N个人总算走通了，然后，才有了这条路。如果因为死了第一个人，第二个人就再也不敢往下走，那还有这条路吗？当然不会有。如果贾跃亭在刚开始所有人都不看好的情况下，便放弃了超级电视，那还有今天的乐视生态吗？

  马克吐温说：“想出新办法的人在他的办法成功之前，人们总说他异想天开。”就让我们以这句话自勉吧！